企业财务管理常见问题及改进建议

财务管理是对企业资金运动及其所体现的财务关系所行使的直接管理，主要内容包括筹资管理、投资管理、资产管理、收入管理、分配管理等。资金运动是企业经营管理的货币表现，所以那里有资金运动那里就有财务管理，那里有经营管理，那里就有财务管理。财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能，三大功能贯穿于企业经营的全过程，所以说财务管理是企业管理的核心，财务管理状态对于企业经营和企业经济效益具有十分重要的影响。
一、物业企业在财务管理上常见的问题及产生原因
以下文章中所指的问题不针对任何特定单位，只是就事论事而已。
1、经营者对财务管理重视不够
问题的表现：一是、有的经营者在企业经营管理中偏好于行政手段，以自己的意志为行动准则 ，财务管理意识淡薄，随意性强；二是、有的过于“放手”，让部门各自为政，没能沟通部门职能间的内在联系，财务管理的综合性和系统性大打折扣；三是、有的不懂得财务部门是企业财务管理的机构和企业内控的中心，没有给予必要的授权，也没有提出任务和要求，只满足于算账、出报表；四是、有的经营意识停留在规模扩张上，试图多接项目出效益，不重视提升管理出效益，结果项目多了效益还不见好；五是、有的经营者重服务质量轻经营质量，只关注维修保养、清洁绿化、保安这些具体服务，没有认识到经济效益是物业项目管理重要内容，不顾亏损创品牌，创出的只是一个亏损的品牌，一个不可能持久的品牌。
主要的原因：一是、经营者领导能力方面有缺陷。比如，经营管理中偏好于行政手段，以自己的意志为行动准则 ，随意性强，不会得用人，不知道经济手段和专业技术手段对经营管理有更强大的威力、作用更有效；二是、经营者管理能力方面有缺陷。比如，对部门过于“放手”，缺少全面系统的管理思想，他们不知道企业经营管理是一个复杂的系统，没有建立起各条线的相互联系和协调，使之形成一个完整的管理系统；三是、管理者缺少某些方面的知识有缺陷，比如主观武断的和不重视财务，可能是工作作风的原因，也可能是缺少财务知识的原因，因为，他根本不知道会计是如何记录企业经营的信息，不知道这些信息对经营管理的作用。
2、财务部门建设薄弱，财务管理能力不强
问题的表现：一是、部门技术力量配置较弱，有的物业企业把财务部的作用定位在收支、记账、出报表，所以对财务部没有较高的要求，所聘财务工作人员业务水平低，管理能力差，无法满足财务管理需要；二是、人员配置不合理，或人员偏少，免强应付会计管理，没有力量从事财务管理；或人员偏多过，工作量不饱满，加上财务管理肤浅简单更显人浮于事；三是、部门分工不合理，往往以会计工作进行分工，疏忽财务管理工作的人员设置；四是、缺少具有财务专业管理能力又熟悉物业管理业务的人才，在内部财务控制中显得力不从心。五是、下属企业，如分公司、子公司财务相对独立财务人员听命于单位领导独立性难证保证。
主要原因：领导重视是财务部的外部环境，部门人员尤其负责人的知识和能力则是内因，也是主要原因。
3、制度不健全或贯彻不得力，
问题的表现：一是、有些重要制度缺失，如会计制度、预算管理制度等，有的企业有财务制度，但没有会计制度，会计基础工作不规范，造成财务管理运作困难；二是、管理制度不配套，有的物业企业制定了财务管理制度、会计管理制度等重要制度，但因这些制度都比较宏观比较原则，没有相应的内部控制制度配套支持，如：采购管理制度、存货管理制度、会计内控制度等，管理控制不严密，漏洞较多；三是、制度内容与管理实际相脱节，不能满足管控要求，如：内容能体现财务管理的一般要求，但与物业管理行业实际需要相脱节、关键控制环节内容缺失或不全等。四是、制度贯彻执行不力，这种现象比较多见，或制度在实际管控中未真正执行，或制度执行时把握过松过宽，致制度钢性不足，灵活有余，使制度形同虚设。
主要的原因：一是、管理层或财务负责人对制度建设存在重视不够或疏忽的情况；二是、制度建设的管理不善，首先，制度设计人员知识和能力的原因，制度设计有缺陷，其次未经必要的程序如调研、草拟、讨论、评审、批准、发布等，形成的制度质量不高；三是、制度制定和修订时考虑管理的系统性和完整性不足，全局性的重要制度应该满足企业发展战略的需要，局部性的和重要制度的细则则必需满足内控体系的需要；四是、制度的修订、升级不及时，制度制订后长期未进行修订，管理中出现新情况、新变化未作跟进，致使部分内容失效；五是、制度执行时弹性过大，因人因事把握尺度不严一致，久之导致制度失去严肃性。
4、业务建设差，业务基础薄弱
问题的表现：一是、有的财务部门依法建帐不到位，明细科目设置过于简单，明细账目不明细，数据过于宏观笼统，甚至不准确，统计分析困难，不能真实反映企业经营信息；二是、有的财务部门重会计轻财务，只关注记账、出“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），缺少各种财务分析报表，忽视了财务的监督控制职能；三是、有的财务部门经济核算粗糙，没有按管理项目做经济核算，即没有项目经济核算报表，也没有账目明细数据统计分析，无法知道每个项目的经营情况，不利于项目的分析考核，也无法满足业主公布账目的要求，违反了物业管理条例的规定；四是、财务控制功能淡化，不能发挥作用，有的财务部自身财务预算工作不到位，对基层也没有实施预算管理，收入管理、成本费用控制等措施，有的管理项目长期亏损没有对策。
问题存在的原因：一是、财务人员尤其是部门经理的业务素质和能力较低，与任职要求有差距；二是、工作标准低，有的并不是人员素质问，而是工作标准定位较低造成的；三是、基础建设没搞好，先天不足，难以达到高质量的工作水准；四是、对物业管理行业财务不熟悉，沿用了过去所从事的工业会计或商业会计的办法。
5、财务控制不到位，风险防范能力低下
问题的表现：一是、财务部门自身控制不到位，财务内控制度不健全、内部不相容职务分离不严格，时有舞弊情况发生；二是、财务预算制定不科学、不准确，甚至与企业经营目标相左；对各条线的经营预算，因缺泛基础数据，拿不出自己的意见，往往任其自由，只起一个统计汇总的作用，因而从制定预算开始就控制不力；三是、对各条线运营的控制参与不深，如：对他们管理制度规定的缺陷、不相容职务未分离、成本费用超预算及预算外开支未管控等监督控制不严；四是、对经营活动中的财务风险不能及时提出预防措施等。
问题存在的原因：一是、企业管理体系存在缺陷，如管理制度体系不健全、制度缺少相应的细则、规定或流程配套、内控体系未建立或内控机制不健全；二是、对财务部门的定位和要求偏低或领导支持不够。如：对财务部的工作目标定位偏低或不明确；对财务部的职能、权限规定不明确或不准确，财务实施管控缺泛依据；对财务部与各经营管理部门的关系梳理不清楚，协调与支持不够；三是、财务部门建设和管理比较薄弱，如：业务管理制度不健全、会计制度和财务内部控制制度等，或没有建立或内容不健全，部分财务人员素质不高，部门内部管理不严，工作质量欠佳等；四是、财务控制手段比较单调，如：全面经济核算、全面预算管理、企业内控管理等科学手段或没有实施、或虽已实施但实施中的管控不严，效果不佳。
 
二、上述存在问题的对策
财务管理是一个很大的课题，存在问题的对策也并非一言两言可以说得清楚，以下仅对解决上述存在的问题提一点思路。仅供参考。一些具体可操作性的建议，如：如何实施全面预算管理、如何加强财务部门的内部控制、如何加强物业管理中的内部控制等，将在后续的探讨中专题讨论。
1、经营者要重视运用财务管理手段
1） 提高经营者自身的财务知识能力。经营者要努力提高自己的财务知识，有条件的可参加专业培训，没条件的应在平时工作中加强学习，在游泳中学会游泳。懂财务是重视财务管理的前提；
2） 要关注企业管理体系建设，把财务管理控制手段融入企业的制度、规章、规范、流程，形成完整的控制体系；
3） 明确财务管理的责任和权力。要明确各部尤其是财务部门在财务管理中的责任和权力，为全面实施全过程财务控制进行科学分工和合理授权，以此为基础建立企业的经营管理责任制度。
4） 明确企业的经营目标和财务目标。要明确提出企业阶段性的经营目标和财务目标，作为制订企业预算管理的依据和绩效考核的依据。
2、加强财务部门和财务队伍建设
1）要选好财务部经理。要选择思想道德好，财务业务能力强的人担任财务部经理，优先任用财务业务好，又懂物业管理的复合性人才。财务部经理是企业财务管理的关键人物，也是财务部门的领头羊，俗话说“将熊熊一窝”，强将手下无弱兵，一定要严格把，选好财务部经理；
2） 加强制度建设，规范部门管理。 一要，建立和健全财务管理和会计管理两个基本制度。依照《企业财务通则》和《企业会计准则》，结合行业和企业实际修订《企业财务管理制度》和《企业会计管理制度》，没有建立的应制定，需要修改的应修改。二要，建立和健全与二个基本制度相配套的文件。文件包括各类制度、规定、办法、实施细则，如：《财务预算管理制度》、《收入管理制度》、《采购管理制度和操作流程》、《成本费用管理制度》、《仓库（存货）管理制度》、《现金报销制度》等，以此规范企业财务管理和会计管理。三要，建立《内部会计管理制度》，加强部门内部管理。财务部是企业财、物的管理机构，肩负当家理财管钱管物的重任，由于接触钱物的便利，管理不当反而容易成为舞弊的重灾区（见附件一：<会计舞弊的表现形式>）。内部会计管理制度，一般应包括：内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、原始记录管理制度等，明确部门工作规范和财会人员行为规范，把部门建设建立在制度和规范的基础上。
3） 提高财务人员的业务和管理能力。一要、加强财务人员的思想教育，提高他们思想道德素质。二要、加强财务人员的再教育，提高他们的道德素质和业务技能。鼓励财务人员参加继续教育和学习，深入学习和研究财会法规，学习财务管理新技术，熟悉驾驭会计电算化和财务管理网络化新技能。三要、鼓励财务人员努力学习物业管理知识，成为思想素质高、精通财会业务、熟悉物业管理的复合性管理人才。企业应有计划地选派品德好业务好的财务管理人员参加物业管理培训，安排他们下项目挂职锻炼学管理，为企业准备高水平的后备干部。
4） 加强会计基础工作的规范化建设。会计基础工作的规范化建设是为了建立规范的会计工作秩序，提高会计工作水平。规范的内容应不少于：会计机构设置、人员配备、职业道德、工作交接、会计核算、电算化管理、凭证记账、财务报告、会计监督、内部管理等内容。（见附件二：《会计基础工作规范》）
3、加强企业会计内部控制
不少企业财务部重会计、轻财务，只关注记账、核算、出“三表”，却忽视了发挥企业会计内部控制的作用。企业内部控制不单纯是财务部的工作，但财务部门在其中起着关键性的作用。财务数据过于宏观和笼统，只有对外的“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），缺少企业内部控制所需的财务数据、财务分析报表和专题财务报告。企业内控无从谈起，企业管理缺陷不能得到数据说明，企业经营风险和也不能及时反映。这种现象产生的主要原因是财务管理的定位低、财务管理基础薄弱、内部会计控制缺泛规范。
1）科学地设计内部岗位，合理内部分工。一是、岗位设置原则。岗位设置应满足管理需要，一般的以下四个原则：一是、按需设岗。根据会计业务需要设置会计工作岗位。二是、符合内部牵制的要求。岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人，但不查容职务必需分离。三是、有利于会计人员熟悉全面业务，提高业务素质。四是、按照规范的要求配备会计人员，包括任职资格和条件，满足回避制度等。二是、示范性岗位。会计机构负责人（会计主管人员）、出纳、财产物资核算、工资核算、成本费用核算、财务成果核算、资金核算、往来核算、总账报表、稽核、档案管理。三是、精简高效，合理分工。根据精简高效要求许多单位都不会每个示范岗位都设专人，但无论是一人多岗还是一岗多人，除了满足四原则外，应覆盖上述所有示范性岗位，不设专人但该工作不能没人管。四是、许多大型物业管理企业通常一个会计负责多个管理项目，从项目的经济核算，到内部控制，全归他负责（除了不相容职务），这样分工自有它的道理。
2）建立内部控制规范。企业内部控制大体上有十八个方面：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究开发、工程管理、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。这十八个方面除少数几个与财务部门是间接关系，大部分是财务部门的直接内容，财务部门有义务配合企业建立规范的管理控制办法。（见附件三：《企业内部控制规范》）
3）根据内控需要设计数据采集内容和财务分析报表。一是、在设置会计科目、各级明细科目，尤其是会计账户时，要充分考虑企业内控数据采集的需要；在此基础上设置内控所需要的财务分析报表，以满足管理需要。只要数据采集到位，许多数据可以过电脑统计，自动生成报表。二是、分析报表可根据需要设计，物业企业一般财务分析报表有：某项目的经营情况报表、及历年数据对照报表；数个项目经营情况比较报表；收入情况及收缴率报表；成本费用报表含明细及所占比率分析；数个项目成本费用比较报表；不同性质物业经济效益对照报表；亏损项目经营分析报表等。
4）规范财务报告制度。财务报告是企业财务管理的重要工作之一，是财务与企业领导层间信息沟通的重要手段，是发挥财务监督、控制作用的体现和措施：一是，综合性的财务报告，通常年中和年底提交，主要内容是：对企业的经营特征，利润实现及其分配情况，资金增减变动和周转利用情况，税金缴纳情况，存货、固定资产等主要财产物资的盘盈、盘亏、毁损等变动情况及对本期或下期财务状况将发生重大影响的事项做出客观、全面、系统的分析和评价，并进行必要的科学预测，需要时可将企业经营中存在的重大问题提出意见和建议。二是，专题分析报告，一般是单项的分析报告，是针对某一时期企业经营管理中的某些关键问题、重大经济措施或薄弱环节等进行专门分析后形成的书面报告。这种报告不受时间限制、一事一议、易被经营管理者接受、收效快。因此，专题分析报告能总结经验教训，引起领导和业务部门重视，具有提高企业管理水平的作用。物业管理新项目上马后三年内应注意发现问题及时报告，三年以上的老项目，如果效益较差应注意研究其内部控制中存在问题，提交分析报告；三是，简要分析报告，这种报告是对主要经济指标在一定时期内，存在的问题或比较突出的问题，进行概要的分析而形成的书面报告。简明扼要、抓住要害，反映和说明企业在分析期内业务经营的基本情况，企业累计完成各项经济指标的情况，及预测今后发展趋势。这种报告通常适用于定期分析，可按月、按季进行编制。四是，特殊报告。指发现重大风险或舞弊、或非财务部层面可以解决的各种危机事件等，需领导层出面协调、掌控和决策、应对的应及时组织特殊报告。这种报告只在必要时进行编制。
5）加强经济核算。经济核算是企业经营管理必需要的工作，物业管理企业在做好全公司核算的同时,必须对每一个管理项目单独核算，一是、能清楚地知道该项目的收入、成本费用、盈亏情况，通过分析发现薄弱环节和存在问题，以利改进。二是、物业条例规定物业企业要定期向业主公布账目，有些物业企业这方面做得不好，如公布不及时、账目不清楚、数据不真实等，往往是丢失项目的重要原因。
6）实施全面预算管理。全面预算管理是经营管理的重要手段，也是扭转亏损的有力措施，不少项目亏损，其中一个重要原因是没有实施全面的预算管理。
大体做法如下（详细做法将有专题报告）：
一是、建立健全企业的全面预算管理制度。通过全面预算管理，将企业的年度经营指标层层分解，落实到每个单位、每个部门、每位员工，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，每一个层面、每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准。
二是、在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，找出差异产生的原因，有针对性制定纠正、改进和预防措施，调整策略，提高公司的经营能力和运营质量。
三是、将绩效考核与预算执行情况相结合，通过预算考评，把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明，依据预算的执行结果实施绩效考核，既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处，又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差，确保预算目标的实现。