领导如何处理小团体3篇

　　领导如何处理小团体1

　　一、小团体的利与弊

　　对于小团体这个问题,领导者既不能视而不见,顺其自然,更不能采取简单的禁止或取缔.既然要解决问题,就要知道这是什么问题.首先要搞清楚什么是“小团体”.我们在本文中提到的“小团体”是指在正式组织中客观存在的非正式组织中的存在的特殊群体.它是指有共识、有互动的一群人,出于自己意愿或追求的共同目标而组合成的团体;成员透过彼此间心理互动的交互作用,达成改变成员行为为目的的团体.从“小团体”定义来看,小团体的存在没有绝对的好与坏、利与弊,它只是一个中性的概念.既然它是一个中性概念,它就有利也有弊.领导在处理方式上就不能“一刀切”,在这里我们分析一下“小团体”存在的利与弊.“小团体”存在的好处有：便于工作中的沟通和交流,团队精神比较默契、便于协作,有利于本部门工作的顺利开展和组织目标的实现.小团体存在的弊端有：小团体的存在有可能干扰公司正常的工作秩序和工作程序,阻碍政令畅通,与组织目标冲突不利于组织目标的实现.所以说,看问题要一分为二,既然这种现象客观存在,就要恰当处理.

　　二、小团体的形成原因

　　以上所论述的“小团体”的利与弊都是组织中客观存在的一种现象,甚至有时无法避免,对于领导来说,如何恰当利用它的优势,消减劣势,成为领导必须思考的问题.要想协调处理“小团体”,就要深刻分析它的形成原因.许多领导很好奇,企业中为什么会产生小团体,它是如何产生的?我这里列举了一些常见的形成“小团体”的原因,有一定的代表性：第一种情况是由于企业中的某部分人由于相同的兴趣和爱好走到了一起,形成了“小团体”.这种情况很常见,只要兴趣和爱好积极向上,不影响工作和学习,领导应该鼓励和支持.比如热爱乒乓球的人,经常聚在一起打球,促进了团队协作能力、沟通能力、缓解了压力.第二种情况是缺乏安全感的人组成“小团体”,回避风险.当一个人进入陌生环境的时候,个人的心理上有一种自我的保护心理,很容易与自己有相同或相似的人交谈个人的感受,相同的人在一起产生共鸣,形成一类自我保护的群体.例如新入职的大学生和新转来单位的员工容易寻找小团体并加入.因为他们进入一个陌生的环境,正缺乏安全感.他们加入某个“小团体”,很大程度上是因为有依附和归属心理.再换了一个新环境之后,试图寻找安全感,这是在自我保护意识比较强的时候容易采取的措施,用来实现心理上的安全作用.第三种情况是因为某种共同的利益走到了一起.有些人能够走得比较近,“团体”里的人无非是想让自己取得更大的利益罢了.这一类“小团体”的形成完全是出于某种目的,弊端很大,甚至领导周围容易形成“小团体”,需要领导自身提高警惕,尽量避免这种行为与组织目标发生冲突和矛盾.

　　三、如何利用“小团体”的优势和特点的建议

　　以上分析的三种情况,是“小团体”形成的一些原因,具有一些代表性,同时可能也不一定全面,简单列举出来,希望通过“解剖麻雀”、“以小见大”,试图分析“小团体的一些共同特点和处理规律.既然要分析处理,就要趋利避害,恰当利用“小团体”的优势,避免劣势.领导应该如何利用“小团体”的优势和特点呢,这里给出一些合理的建议：(1)领导要适当地参与到“小团体”中去,了解他们的喜好和关注,尝试让他们逐渐接受并认可你.可以试图影响“小团体”部分主要分子的思想和行为.必要时,可以考虑给这些主要分子一定的职务,进行必要的激励和物质奖励,增加他们对于组织忠诚度和组织目标的认可度.恰当指导和利用他们并把他们导向到组织希望的方向上来.(2)强化组织目标.领导要在平时的工作中,突出企业的目标和员工的责任感教育.要将自己的组织目标输入到员工的心中,让员工知道自己在企业工作的意义是什么,我应该为企业贡献什么,认识到自己的努力方向,将精力集中到工作上.(3)多关心员工的生活和工作,在员工中树立良好的领导形象和一定的诚信,主动帮助解决困难,会给员工留下很深的印象,让员工始终围绕在正式的工作环境上.(4)注意细微,了解员工的心态.加强沟通和交流,对于可能爆发的冲突,要有充分的估计和准备.要定期组织集体活动.如每周各部门之间的篮球赛,扩大员工的交际圈,形成集体观念.(5)恰当利用潜规则,为组织管理提供服务.在平时的人际交往中,许多人以不成文的潜规则为行为规范,潜规则体现了某个人的心理道德惯例,领导者只有理解这些潜规则,才能兼容、设计、顺应、限制、更好地利用潜规则,为组织管理提供服务.

　　四、如何处理小团体及处理标准的建议

　　正视“小团体”存在给组织工作和目标完成所带来的破坏力,领导要在适当时机出手,防止“小团体”逐渐壮大,影响正常工作和目标.领导应该如何处理小团体,处理的标准是什么?领导对待小团体不能绝对和偏激,要把握好一个度,这个度就是标准.领导处理小团体的标准是小团体的存在已经影响了企业的整体利益和组织目标的实现.具体的讲是：“小团体“的存在已经影响了企业正常的工作秩序和生产,领导的执行力大为减弱,工作积极性不高,甚至不执行情况的出现.这时“小团体”的存在已经越过了界限,这个界限就是处理“小团体”的标准.领导要采取果断措施,及时处理小团体.针对以上情况,给出的一些建议和做法是：(1)组织结构设置上可以考虑矩阵式组织.许多企业由于劳动分工的原因,总是部门的人接触的较多,各部门之间走动的较少,容易出现“小团体”.采用矩阵式可以有效增加沟通和人际关系,淡化部门思想,关注集体,形成大团队意识.(2)实行岗位轮换制度.一个企业应该有明文的规定,一个部门的负责人在一个岗位上一般不能超过三年的任期,这一条规定很重要.有调查表明一个紧密型的小团体的形成大约需要两年半的时间,部门负责人周围有可能形成以负责人为核心的小圈子(小团体).那么三年进行一次岗位轮换,正好打破了“小团体”形成的时间周期,使企业内部不容易形成紧密型的“小团体”,从而维护了企业的大环境.不过由于专业限制等原因财务部门的岗位轮换除外.(3)在公司内营造良好的文化氛围,对一些不良的势头必须坚决遏制,不要让员工把过多的精力花在非工作事务上,专心工作.(4)充分利用制度优势,限制个人发展自己的势力范围.在制度建设上可以采取不设副职或只设一个副职的作法,减少副职多相互扯皮的现象.领导职数少,分工明确,工作职权清晰,可以有效减少矛盾,专心工作.(5)当“小团体”的存在影响了企业的整体利益时,立即调离发生问题的“小团体”的主要分子,并给予其他部门负责人以警告.但这种做法很容易激化矛盾,引起“小团体”其他分子的强烈不满,容易影响正常的工作秩序,形成冲突和对抗,这种做法比较极端,迫不得已时才可以使用.

　　参 考 文 献

　　[1]王文秀.团体辅导的治疗因素[J].咨询与辅导.1990(54)：32～35

　　[2]莎莉,温德寇丝,欧芡.发展心理学[M].台北市：桂冠出版社.1995：234

　　[3]吴宏华.团体动力与脑力激荡术的心理学基础[J].辅导月刊.1975(11)：3～9

　　[4]吴明雄.脑力激荡术[J].http://www.ccda.org.tw/cerative1/t

　　[5]周美玲,杨文贾.团体咨商[J].辅导原理.1990(3)：217～249

　　[6]陈若璋,李瑞玲.团体治疗与咨商研究的回顾与评论[J].中华心理卫生学刊.1987(2)：179～215

　　领导如何处理小团体2

　　除了要清楚的理解公司的正常组织架构之外，HR也要有能力敏感的察觉非正式的团体和回有影响答力的人。

　　发挥小团体核心人物的作用，是人才就要培养培训，调动到能发光发热的地方区。

　　了解员工心声，做好敬业度调查，小团体的产生总是有原因的，做好调查，了解员工心中所有，做出整改方案，这个HR要有的专业素质。

　　提高相关领导的领导力：有能力提升相关领导的领导力，让官方组织架构发挥影响力，小团体的影响力就会缩小。而HR需要有能力鉴别管理层的领导力，根据组织文化需求，加以调整引导。

　　领导如何处理小团体3

　　今天中午12点，Leader让我们去大会议室，透露了一件事情。

　　当时我已经出门吃饭，很是不爽的跑了回。原本以为是一个无关紧要的会议，但是我现在依然没有从这个事情的震惊中恢复过来。

　　会议主题就一句话，Z主管被劝退了。因为挑拨下属关系。

　　真心我一口老血差点没有吐在桌子上。

　　Z主管是我们的测试主管。虽然我对Z主管的说话方式颇有微词，但是凭心而论，Z主管工作是比较积极的，人品也是不错的，所以听到因为这个原因被劝退，我的情感上是比较不能接受的。

　　事情的经过是这样子的：

　　Z主管觉得手下三个女生在小团体。然后Z主管就非常尽责的想去拆散这个小团体。 首先Z主管找三个人聊天，三个人也表示没有。Z主管做了一些要求，比如上班不要讲话，下班不要一起走。三个女生也答应了。 然后Z主管分别向三个女生询问其他两个人的优缺点，然后，然后，Z主管将这些信息发给了相关女生，用的是QQ或者钉钉。 然后三个女生知情之后，联合举报了Z主管。Z主管被约谈。最后事情没有谈拢，Z主管离职。

　　这事儿估计也不比“被猴子扔石头砸死”好到哪儿去。如果不是亲身经历，我也不相信。

　　说实话，我觉得这种事情，就算我当年刚刚步入社会之初我也做不出这么离谱的事情出来，竟然年进35岁的Z主管做了!

　　就我个人的理解，总结一下这件事情几个点：

　　就我们的了解，小团体肯定是存在的。Z主管能注意到这点，也能侧面证明这个人工作还是很认真，否则谁会干这事儿?

　　Z主管这次是玩脱了。Z虽然情商低，但是不至于智商也不行。这次明显是恼羞成怒导致各种昏招，然后让别人抓了一招之错，一次性玩死;

　　Z一开始其实是没有什么问题的，约谈是必须的。但是作出了不许上班时间说话、不许下班一起走这种事情，就已经明显失控了。说白了下属是你的下属，不是你的庸属。这种明显的干涉人身自由的事情，应该是后续几个女生反扑的一个转折点;

　　Z最大的错误，就是在于留下了书面证据。如果仅仅是私下聊天，即使是被抓包，也不至于现在如此尴尬，挑拨离间下属关系这种头衔被坐实，即使是领导也很难一手遮天的处理;

　　Z是空降，这一定程度上也是女生(资历比较老)联合起来反抗的原因。Z并没有贯彻鲜花与盔甲的策略，让自己没有站稳脚跟的情况下，就匆忙的动手，结果反而被玩死。这种事情估计Z自己也没有料到;

　　女生联合起来比男生要可怕，有时候性别真的是很好的武器。

　　分析了这么多，那么如果是我，这个事情到底应该怎么做?

　　先求不败，然后求胜。空降的人，受到敌视是必然的事情。Z在没有站稳脚跟的情况下，匆忙以“兔子窝”为借口对老员工下手，这个是非常不智的。老员工，尤其是有心机的老员工，TA没有做上去必然是有原因的。但是无论如何，TA都有一个你暂时没有的优势——资历。而你在没有任何功劳的情况下，是无法用个人能力去消弭你们两者之间资历的差距的，所以要做的第一件事情是等，用时间来逐渐弭平资历的差距，再用行政岗位去解决对方;

　　关注工作成果而不是无法界定的小团体。Z的第二个错误就是，过分的关注于小团体这个事情。小团体其实本身就是一个定义比较模糊而且很难有把柄被抓的事情。盯住这种事情做文章，很难获得更高层的支持，一旦出问题近似是毁灭性的，高层根本找不到理由来挺你，这就让自己少了一道“保命金牌”。如果是我来做，我会将工作成果作为切入点来处理这种关系。如果小团体成员一起徇私舞弊，让工作不能按时与保质保量的完成，那么就以绩效太低为突破口，以一个合情合理的手段去警示，从而让小团体土崩瓦解。有人问，如果都能完成呢?你是不是傻?继续加量啊!让你认为的小团体的人员忙到没有任何空闲时间聊天，这种小团体还能存在?

　　口头沟通而不是书面。口头沟通的好处就是——你永远不会留有证据。在这种事例中，我基本确认不会有人为了对抗而购买专业录音笔这种装备。所以聊天时，明确要求不带手机即可，然后任何沟通都是“死无对证”状态，也就不存在后期某些罪名坐实的情况;

　　疏而不是堵。我一直认为小团体是一个绝对无法严格控制的，所以我也就放弃了控制。我们对小团体不喜欢的原因，就是因为会有“徇私舞弊”、“同流合污”、“过分排外”这种事情的发生。如果一个小团体，仅仅是一群人玩得好，那么即使存在小团体，其实也不会对大团队造成任何的伤害(即使有也是微乎其微)，所以这里Leader需要做好引导工作，让传统小团体的弊端被消弭，然后就可以静静观察，而不是急不可耐的去要求解散;

　　人员重分配并形成一定的竞争关系。既然有怀疑有小团体，那么就将这些小团体的人彻底打散入不同的小组，并在小组之间引入竞争(良性而不是恶性)，这样让人员在工作层面分开，同时之间有了竞争关系，也能在一定程度上减少小团体情况的出现与恶化;

　　将小团体化暗为明。在透明的监管之下，小团体的很多事情是无法进行的，比如徇私舞弊。所以此时，Leader只需要以一个较为巧妙的方式，将小团体曝光，让所有人都是知道“哦，原来他们几个玩得很好，是一伙的啊”就行了。这种情况下，就引入了公共监督的机制，让这些小团体曝光在阳光下后，自然就会有其他人来帮你监控这些人，一旦有什么风吹草动，别人的干预比你还积极，你又何必亲自出手呢?

　　等待小团体犯错。之所以写在最后，是因为不到万不得已，我是不推荐这种作法的。小团体存在，如果你认为TA是有害的，那么TA一定会有暴露的一天。你只需要时刻关注，一旦出现损害大团队的情况，你只需要行雷霆手段，一次性歼灭就好了。这种情况下，根本不是比谁做对的多，而是比谁做错的少。你只需要成为那个做错事少的那一方，就可以高枕无忧。

　　写在最后

　　处理任何小团体，都要注意，不要孤身与小团体对抗，你面对的不是一个人，而是一个Team，你能独力处理成功的概率太低了。即使你有极高的权限，可以行雷霆手段打压而不惊动更高层，都不要用极端的手段，毕竟你还需要这些人干活。

　　清除小团体的根本、让其他人帮你监控、利用公司制度(主要是绩效有关)来对小团体进行施压，才是解决小团体的最佳手段。

　　对抗，永远都不是。